知的資産経営の「今」と「昔」最終回
― 知的資産を評価し、制度に組み込む — DXと人的資本経営をつなぐ最後のピース
※本記事は連載の最終回です。
第1回では、「知的資産経営」という言葉が過去のものに見えながらも、DXの源流として今なお有効であることを整理しました。 第2回では、DXがうまくいかない企業が「価値創造ストーリーの設計」を見落としている構造を明らかにしました。 第3回では、原価管理を起点に、知的資産を現場で可視化し、ExcelからDXへとつなぐ現実的な道筋を示しました。
最終回となる本稿では、可視化した知的資産を、どう評価し、制度に組み込むかという最後のピースを論じます。
この記事の要点
- 知的資産が可視化されると、次に「評価」の問題に直面する
- 従来の評価は「忙しさ」を見ていたが、DX時代は「構造化された判断」を評価する
- 評価制度は「価値が定義されてから」しか機能しない
- 知的資産を評価する3つの視点: ①火種を消す設計、②余裕の創出、③再現性の構築
- 連載を通じた実践プログラム（3ヶ月）で、段階的に進められる
Contents
- 1 連載の振り返り：知的資産経営からDXへの道筋
- 2 「忙しければ偉い」という、説明されない評価基準
- 3 「仕事を減らす人ほど、評価材料がなくなる」という逆転現象
- 4 【ケーススタディ】「評価されるAさん」と「評価されにくいBさん」
- 5 評価制度を変えたくなるのは、「説明できない」から
- 6 評価制度は、「分かってから」しか作れない
- 7 知的資産を評価する「3つの視点」
- 8 「人的資本経営」は、評価制度改革ではない
- 9 評価を「忙しさ」から「知的資産」へ切り替える最小ステップ
- 10 では、何を「やらないと決める」べきか
- 11 連載を通じた実践の旅路（3ヶ月プログラム）
- 12 知的資産経営とは、「やらないことを決める経営」である
- 13 おわりに
- 14 読後アクション（連載全体を通じて）
連載の振り返り：知的資産経営からDXへの道筋
本連載では、知的資産経営を次の流れで捉え直してきました。
💡 連載全体の構造
第1回：知的資産経営の「今」と「昔」
- 知的資産経営は「終わった」のではなく、DXや人的資本経営という形で継承されている
- 財務に載らない強み（人的・構造・関係資産）が、競争力の源泉である
- 価値創造ストーリーの設計が、すべての起点
第2回：DXがうまくいかない会社が見落としている工程
- DX失敗の原因は「価値創造ストーリーの設計」を飛ばすこと
- ツール導入より先に「自社の強みがどこでどう価値に変わるか」を整理する
- 3つの問い（強み・価値転換点・ボトルネック）で設計できる
第3回：なぜ「原価管理」がDXを成功させる有力な手段になるのか
- 原価管理は、知的資産を数字で可視化する装置
- Excelから始め、効果が見えた段階でシステム化する
- 暗黙知を「使える形」に標準化することで、DXにつながる
ここまでで、知的資産を「見つけ、設計し、可視化する」道筋を示しました。
最終回では、その先の「評価と制度化」を扱います。
「忙しければ偉い」という、説明されない評価基準
多くの組織で、暗黙のうちに共有されている評価基準があります。
- 常に忙しそうにしている人は、よく働いている
- トラブル対応に追われている人は、貢献している
- 逆に、余裕がありそうな人は、手を抜いているのではないか
誰も明文化していないにもかかわらず、評価の現場ではこの感覚が強く作用しています。
ここに、現代の組織が抱える評価の歪みがあります。
「仕事を減らす人ほど、評価材料がなくなる」という逆転現象
この歪みを、一文で言い切るならこうです。
仕事を減らす人ほど、評価材料がなくなる
これは皮肉でも批判でもありません。構造として、そうなっているのです。
- 無駄な会議をなくす
- 手戻りが起きないように設計する
- 判断を前倒しして、問題を未然に潰す
これらはすべて、知的資産そのものです。
しかし、うまく機能すればするほど「何も起きない」。
結果として、
- 火消しに走る人は「頑張っている」と見え
- 火種を消した人は「何もしていない」と見えてしまう
この逆転現象は、評価者の能力不足ではありません。
仕事の価値構造が見えていないことが原因です。
【ケーススタディ】「評価されるAさん」と「評価されにくいBさん」
第3回のB社の事例を、評価の視点から再検討します。
従来の評価（可視化前）
Aさん（評価されがち）
- 納期直前のトラブルに対応し、連日残業
- 関係者を巻き込み、なんとか納品にこぎつけた
- 「頑張った」と評価される
Bさん（評価されにくい）
- 1ヶ月前にリスクを察知し、工程を1割だけ修正
- トラブルは発生せず、定時で業務を終えた
- 「特に何もなかった人」として扱われる
知的資産の観点では、Bさんの判断こそが価値です。
ただし「起きなかったこと」は、記録がなければ評価されません。
Excel原価管理で見えたこと
B社はExcel原価管理を通じて、ベテランCさん（Bさんタイプ）の「段取り力」を可視化しました。
- 作業前の治具配置
- 材料の順番整理
- 事前判断の徹底
これらは「火種を消す設計」であり、本質的にはAさんの火消しより価値が高い行動です。
評価の転換（“件数”ではなく“痕跡”で評価する）
ここで重要なのは、「未然防止件数」みたいな測りにくい指標を増やさないことです。
代わりに、次のような**代理指標（プロキシ）**で評価します。
- 手戻り回数（やり直しの発生回数）
- 再加工率（やり直し工数の比率）
- 停止時間（ライン停止・作業中断の合計）
- 成果物（チェックシート／手順書／テンプレ）の作成・更新
- 採用実績（それが現場で使われた回数・採用部署）
B社で言えば、Cさんの段取りは「チェックシート」という成果物に落ち、他メンバーが採用した。
つまり、知的資産が“再現性”として組織に移ったのです。
評価制度を変えたくなるのは、「説明できない」から
可視化が進むほど、次の問いが出てきます。
- なぜ、同じ仕事で成果が違うのか
- なぜ、あの人が関わるとスムーズなのか
この段階で、多くの経営者は不安になります。
「この差を、どう評価すればいいのか」
「制度として整えないと、不公平になるのではないか」
しかし、ここに落とし穴があります。
評価制度は、「分かってから」しか作れない
評価制度とは本来、
何が価値を生んでいるのかを、組織として合意する仕組み
です。
価値が定義されない状態で制度を作ると、評価は次のどれかに流れます。
- 成果主義（結果だけを見る）
- 努力主義（忙しさを見る）
- スキル列挙型（使われない指標が並ぶ）
どれも間違いではありません。
しかし、知的資産を育てる制度にはなりません。
重要なのは順番です。
- 価値創造ストーリーを設計する（第1〜2回）
- 原価・工程で可視化する（第3回）
- その後に評価・制度へ落とす（最終回）
知的資産を評価する「3つの視点」
では、可視化された知的資産をどう評価すればいいのか。
実務で使える3つの視点を示します。
視点①：成果ではなく「構造化された判断」を評価する
従来の評価
- 「売上目標を達成した」（結果のみ）
知的資産型の評価
- 「受注確度を3段階で判断するルールを作り、無駄な提案を30%削減した」
評価のポイント
個人の成果だけでなく、その判断が他の人にも使えるかを見る。
視点②：「火消し」ではなく「火種を消す設計」を評価する
従来の評価
- トラブル対応回数が多い人が評価される
知的資産型の評価
- “起きなかったこと”を、代理指標で拾う
- 手戻り回数／再加工率／停止時間の改善
- 予防のチェック項目の追加
- 標準手順への反映
評価のポイント
「未然防止件数」を数えるのではなく、**痕跡（データと成果物）**を拾う。
視点③：「忙しさ」ではなく「再現性」と「余裕の創出」を評価する
従来の評価
- 残業時間、会議出席回数が評価される
知的資産型の評価
- 標準化により、チーム全体の作業時間を削減した
- 判断負荷を下げ、他メンバーに余裕を生んだ
- 個人技を成果物に落として、誰でも同水準に近づけた
評価のポイント
「忙しい人」を褒めるのではなく、組織に余裕と再現性を残した人を評価する。
「人的資本経営」は、評価制度改革ではない
人的資本経営の本質は、
人の持つ見えないスキル（資産）が、どれだけ価値（資本）に転換されたか
を説明できるようにすることです。
忙しさを評価するのは、労働力の消費を見ているだけ。
それは、人的資本経営ではありません。
知的資産経営が持っていた「財務に載らない価値を説明する視点」は、
いま人的資本経営として再び問われています。
評価を「忙しさ」から「知的資産」へ切り替える最小ステップ
制度は作ることより、運用で育てるほうが難しい。
現場負荷を増やさずに切り替える最小ステップは次の通りです。
🔧 知的資産型評価への切り替え（3ステップ）
ステップ1：評価項目を増やさない（まずは“1項目だけ”足す）
- 手戻り削減（再加工率・やり直し工数）
- 標準化成果物（チェックシート／手順書／テンプレ）
- 判断の前倒し（段取りの事前確認・リスク潰し）
ステップ2：“本人の言い分”ではなく“データと成果物”で話す
- データ（手戻り・停止・作業時間）
- 成果物（チェックシート・標準手順）
ステップ3：「火消し」を褒める前に、「火種を消した痕跡」を拾う
- 1ヶ月前に気づけなかったか
- そのために必要なデータは何か
- 次に標準へ入れるチェックは何か
この問いを回し始めた瞬間、評価は“英雄”から“設計”へ移ります。
では、何を「やらないと決める」べきか
🚫 知的資産経営・DXで「やらないこと」
- やらない①：価値が定義されていない段階で、評価制度をいじらない
- やらない②：「人の問題」に見せかけて、仕事の設計を放置しない
- やらない③：流行語から順番を逆にしない
- やらない④：忙しさを評価指標にしない
DXで仕事を減らそうとする人ほど、評価上は不利になる。
この矛盾を放置した改革は、必ず形骸化します。
連載を通じた実践の旅路（3ヶ月プログラム）
🗺️ 知的資産経営からDXへの3ヶ月プログラム
1ヶ月目：価値創造ストーリーの設計（第1〜2回）
- 強みを3つ挙げる
- 価値転換点を特定する
- ボトルネックを洗い出す
- 簡易版の価値創造マップを作る
2ヶ月目：Excel原価管理で可視化（第3回）
- 工程／時間／担当者の3項目で開始
- 週次で「なぜ」を問う
- 暗黙知を1つ特定し、チェックシート化
3ヶ月目：評価への組み込み（最終回）
- 評価項目は1つだけ追加
- データと成果物で話す
- 四半期ごとに問いを回し、標準を更新する
このプログラムを通じて、知的資産経営は「言葉」から「仕組み」へ変わります。
知的資産経営とは、「やらないことを決める経営」である
最後に、連載全体を一文でまとめます。
知的資産経営とは、自社の価値創造に関係のないことを、やらないと決める経営である。
DXとは、その決断を業務や仕組みの中に、静かに埋め込んでいくプロセスにすぎません。
そして評価制度とは、「何をやらないか」を組織として合意する装置なのです。
おわりに
DXは派手な改革ではありません。
評価制度の刷新でも、IT導入でもありません。
地道に、仕事を見つめ直し、価値を生まない忙しさを一つずつ手放していく営みです。
それを支える言葉が、かつては「知的資産経営」でした。
名前が変わっても、本質は変わりません。
この連載が、あなたの会社の旅の羅針盤になれば幸いです。
読後アクション（連載全体を通じて）
今日から始められる最初の一歩
この連載を読んだ後、まず以下の3つを実践してください。
- 自社の強みを3つ書き出す（第2回）
- 直近の案件をExcelで分解してみる（第3回）
- 「忙しさ」で評価していないか、振り返る（最終回）
この3つが、知的資産経営からDXへの旅の始まりです。
連載を通じてお伝えしたかったこと
知的資産経営は「終わった」のではありません。DX、人的資本経営、価値創造ストーリーという名前で、今も生き続けています。
大切なのは、流行語を追いかけることではなく、自社の価値を見つめ続けることです。
その旅に、この連載が少しでもお役に立てれば幸いです。
▶ 連載全体を振り返る:
- 第1回: 知的資産経営の「今」と「昔」
- 第2回: DXがうまくいかない会社が見落としている工程
- 第3回: なぜ「原価管理」がDXを成功させる有力な手段になるのか
